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为什么硅谷钢铁侠埃隆•马斯克的特斯拉汽车翻转了全球汽车行业，而挑战同一领域的“BetterPlace”公司却走向了破产？本书以克莱顿•克里斯坦森等大师讲授的哈佛商学院创新原则为蓝本，探讨了商界打拼者易陷入的思维定式，并结合大量成功案例：从歌舞伎、传统日式点心到摩根酒店、星野度假村，从星巴克、优衣库到特斯拉、M-Pesa，乃至美国的垃圾回收策略和英国的监狱管理方式，启发人们，世上并没有偶然成功这回事，唯有找出那些未被关注的纳米级细节，才能追逐上可能的下一个风口。

前 言 1

第1 部分 理论篇：重新认识“商业模式” 

第1 章 是什么阻碍了创新 1

第2 章 何为“创新” 35

第3 章 从顾客视角看到的 73

第2 部分 案例篇：“俯瞰”商业

第4 章 实现创新的7 个线索 87

第5 章 反思现有的业务形态

追溯“过去的历史”，找到出发的原点 99

第6 章 洞察顾客的真正需求

站在“顾客”的立场，深究其购买目的 115

第7 章 发现新现实

“偶然的成功”背后，是未被关注的事实 137

第8 章 未来在哪里

着眼“市场”，探索创新的前兆 153

第9 章 从阳台看到的风景

超越“集群”界限，探寻远方的线索 165

第10 章 当环境迥然不同时

扎根于“异国”，以当地视角来探讨 189

第11 章 立志为社会做贡献

解决社会问题，寻求超越“商业”的协作 205

出版后记 215

著者简介

山田英二，美国哈佛商学院MBA，目前就职于凯捷（Capgemini）咨询公司。山田先生先后在波士顿咨询集团（BCG）、*私募基金、三菱UFJ研究咨询等多家*公司积累了丰富经验，擅长制定突破性策略和全新商业模式，协助企业挖掘新的成长机会，不断实施创新发展。著有《新型全球化业务教科书》等。

译者简介

殷国梁，海南大学外国语学院日语系讲师。2016年毕业于北京大学日语系，获文学博士学位。译有《日本政治论》《影响东亚的99位实学思想家》等。

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01

是时候考虑

“我们应该做什么”了 

别再为

“错误的问题”而忙碌 

近，随着互联网的普及，人们可以随意地免费获取洪水般的信息。年轻一代中订阅报纸的人越来越少，书籍和杂志的销量也呈下滑趋势。另外，由于亚马逊等新型销售渠道的扩张，原有书店今后也将面临严峻形势。2011年2月，占美国市场份额第2位的连锁书店鲍德斯集团陷入经营困境，提交了破产申请。

假设在这种经营困难的状况下，某地方连锁书店的经营者来向经营顾问寻求帮助，一脸严肃道出自己的心里话：

“我公司现有店铺的营业额全都在下降，已经陷入经营困境。因此，请您教教我，如何才能提高现有店铺的营业额？”此时，如果你是一位经营顾问，将如何回答呢？

其实，我曾经向攻读管理学的研究生以及年轻的顾问们提出过这个问题，他们很快就提出了一些研究方法和对策。例如，分析业绩好的店铺的店长工作方法和店铺管理情况，在所有店铺中推行；开展竞争对手调查，学习对手的优点；引入积分制，确保稳定的客源；还有收集畅销商品信息、增加商品种类，等等。

也就是说，大家的提议都是遵循所谓的营销定式，踏踏实实地改善具体的运营方式。然而，这些方法究竟有多大意义呢？也许做了总比不做要好，但究竟能够产生多少值得今后持续期待的效果呢？即便一直进行这些改善，也无法改变书店面临的严峻的供求环境这个结构性问题。

在书籍和杂志销量下降，新型网络渠道抢夺市场份额的情况下，想要恢复过去的销售额这一意图本身就存在问题。

也就是说，以原有商业模式为前提，

“应该如何提高其完成度（提升效率、增强效果）”这种解决问题型的提问方式已经过时，人们现在需要探讨更高维度的问题，即思考“在环境骤变的状况下，目前的商业模式具有多大意义，应该如何进行改变”。

众所周知，已经有人做了各种尝试，如Village Vanguard

以书店为基础确立了新的经营形态，代官山的茑屋书店因同时开设咖啡馆而人气大增。除了书店行业之外，许多领域都面临着同样的问题，其中应该也有不少企业在为

“错误的问题”而忙碌。

02

笼罩发达国家的

“闭塞感”和对创新的渴望 

当

“断舍离”成为流行语 

很多人说，现代是一个

“商品不好卖的时代”。经常有企业抱怨“生产了新商品，却几乎无人购买”。此刻手捧本书的诸位当中，想必也有不少人因自己参与的商品或服务未能如预期般畅销而烦恼吧。有人将这一现象归因于通货紧缩导致的经济萧条。的确，经济不景气导致收入越来越少，人们就无法购买心仪之物。事实上，在经济泡沫破灭后的日本，家庭平均收入一直呈减少趋势。

也有人认为原因在于日本社会的少子、高龄化发展趋势。另外，也有人分析认为，非正式员工的增加导致名义工资下降也是原因之一。还有人持以下观点，即IT的进步及工厂向新兴国家迁移等带来的就业机会的减少也是其中的一大原因。但是，真的应该将需求萎缩视为商品滞销的原因吗？在长达20

年的经济停滞期间，智能手机、平板电脑等数码产品迅速普及，谷歌、脸书、乐天等互联网企业实现了惊人的飞跃。此外，现实世界里，在属于结构性萧条行业的服装行业，也有迅销集团实现了令人瞩目的成长。当然，在

“断舍离”因物质过剩而成为流行语的社会，企业要在成熟市场中把商品卖给聪明的消费者的确不是一件容易的事情。

另一方面，供给侧也存在不少问题。例如，毫无活力地延续旧模式，拼命推销过剩的品质和功能的加拉帕戈斯现象，或者只知一味降价的通货紧缩型商业模式。

图1-1显示的是，主要耐久性消费品的普及率。该图显示了日本社会走向富裕的过程。例如，在20世纪50

年代，被称为

“三种神器”的黑白电视机、洗衣机和电冰箱是人们憧憬的对象。到了20世纪60

年代，彩色电视机、空调和汽车被称为

“3C”，是富裕生活的象征。不过如图1-1所示，此类商品的普及率已经达到了过去难以企及的水平。

后来，彩色电视机开始向大型平板电视的方向发展。随着20世纪90

年代雷克萨斯的问世，汽车行业也由

“迟早开上皇冠车”阶段转为进一步追求高档化发展。不过，近不买车的年轻人越来越多，汽车行业又逐渐转为向缩小尺寸的方向发展。如本田公司也将业务核心转移到N-BOX等轻型汽车。

特别是在2008年金融危机之后，消费内容发生了很大变化。不同年代消费者的金钱观也发生了不小的改变。例如，假设买彩票中了10

万日元，经历过经济泡沫的人们一般会豪爽地把这笔钱一口气花光，他们认为

“存钱”的想法是很没气魄的。但是没有经历过泡沫经济的一代人则会对此做出完全相反的决定。

我们已经

“丰衣足食” 

衣服以及鞋类的情况也一样。打开衣橱和鞋柜，我们会发现里面塞满了大量的衣服和鞋子。

“今天不去商店买，明天就没有衣服穿”的人，至少在现代的日本，应该是属于少数派。在我小时候，穿着带有破洞的衣服会很难为情，可如今的时代，人们却会为做旧的衣服额外花钱，特意将崭新的牛仔裤打出破洞。

食物方面也一样。在我小时候，西餐和寿司等都是令人憧憬的食物。然而如今，在家庭餐馆或者回转寿司店等大众连锁店都可以吃到这些食物，不再觉得有什么特别之处。另一方面，近倒是薄煎饼或者蛋包饭等既简单又优质的食物更受到人们的喜爱。我乘坐新干线去外地出差，有时会在东京站买便当。其中名为

“幸福便当”的日式便当就是受欢迎的商品之一。里面有鲑鱼块、煮根菜、梅干、煎鸡蛋以及米饭。虽然只是简单的传统便当，但每一种食材都精挑细选，价格也不便宜。

在物质方面，我们已经拥有了很多。基本上，生活所需要的物质都很丰富。打个比方，现代的消费者就相当于尝遍美食而且也并不太饿的食客。为了吸引他们光顾餐厅，只靠单纯地调低原有菜品的价格，或者只是在表面额外加点装饰，恐怕很难勾起他们的食欲。

不过，在饮食文化方面，日本料理不仅被认定为世界遗产，而且据说在米其林认定的餐厅中，日本餐厅的数量也是多的，日本饮食产业在全世界处于领先地位。不单是高级餐厅，就连拉面和咖喱等B级美食也不例外。其中，一风堂拉面连锁店在纽约也获得了巨大成功。我为这些美食深感自豪，同时也为自己生在日本、长在日本而每天都感到幸运和感激。

为了维持日本饮食大国的地位，这个行业里的相关人士展开了旷日持久的努力和竞争。每年的拉面店排行榜都会让我们为之惊叹。因为排名前列的店家总是在激烈的竞争中不断更替。

日本饮食产业的连锁化比例一直维持在极低的水平。我认为正是由于无数家小规模店铺挤在一起，每天展开激烈竞争，才确保了日本饮食大国的地位。

另一方面，我们也看到，也有一些曾经盛极一时的行业或大企业无法适应环境的变化，由于业绩不振而苦苦挣扎。而且，尽管他们觉察到原有的商业模式已经寸步难行，却迟迟未能创造出新的商业模式。也就是说，这不是个人的能力或资质的问题，而是行业或组织所特有的问题。

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房源中心的构建突出了六个方面的核心价值，为Y企的未来发展打下了实基础。

减少浪费：所有涉及房间领域的相关内容均统一调用房源中心的服务能力，无须在各个业务前端重复搭建，减少T投入浪费的同时最大化低T架构的复杂性。

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我们总体上可以将其划归为两种典型的发展模式。第一种模式的房企坐拥大量5年以上土地储备，其高ROE主要得益于净利润率高，而净利润率又主要来自土地溢价。很多老牌的国央企属于这一模式。第二种模式是房企本身没有太多的存量土地资源，只能转而通过靠高周转来获得更多的发展空间和提升赢利能力。近年来增长迅猛的黑马房企大多属于这种增长模式。除高周转外，这些房企还普遍通过精细化练内功、降本增效提升第一项净利润率的空间。同时，它们还善于在第三项上发力，根据外部形势制定匹配的加杠杆策略。当行业形势向上时，它们极致加杠杆，推动企业的快速增长；当行业形向下时，它们适度降杠杆，保障企业的安全。更多关于ROE的分析内容。

第一，实现业务流程的信息化管理和控制，流程越快、数据越准水平则越高，这是过去10余年大部分企业重点发力的领域。我们称之为“信息化阶段”，关键词是“管控”。

第二，员工、伙伴和客户以在线方式广泛连接，用移动互联网工具打破时空限制，从而实现业务效率的极大提升；同时，沉淀数据，为未来的智能化定基础。我们称之为“在线化阶段”，关键词是“提效”。

第三，通过数据化的持续沉淀建立起双中台，通过共享服务连接生态圈，接入更多的生态资源和生态能力，通过数字中台系化沉淀数据资产，用AI（人工智能）算法来驱动业务。我们称之为“智能化阶段”关键词是“数据”。

想要拥有足够多的高质量数据，核心引擎就是实现核心业务场景全面覆盖。这可以从两个方面发力。一是让内部员工的工作场景全面在线。房企要真正基于一线员工的工作场景进行工具优化和设计，使员工更愿意使用这些工具，确保员工时刻在线。二是将在线场景进一步拓展至外部客户和合作伙伴，让更多上下游伙伴一起来“生产数据”。

在管理在线领域，如上文所述，诸多房企已实现“一图在手、运全有”的数字化目标。基于场景在线，一线员工在工作过程中自然沉旋数据，无须额外手工录入数据，确保数据及时准确。

在员工在线领域，在业务推进过程中，员工能够在线上完成越来多的工作

在资产在线领域，针对存量资产运营商普遍面临的痛点（比如存量资产盘点不清、数据口径不一致、数据统计不完整、管理审批流程烦和业务不规范等），明源云资管平台将所有合同、业务和费用搬至线上帮助房企盘清资产、厘清账务，并通过场景式的移动审批和数据监控实现对价格行为和经营行为的管控。企业高层管理者可通过手机移动端实时了解经营数据，包括有效租金、预期租金和预期收益等，如图31所示

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◎21个全新案例，剖析各行业经典盈利模式的诞生和发展，详解突破红海的成功密码！

前言

本书的宗旨在于，启发那些在闭塞的日本企业里终日忙碌的人们，帮助他们在新环境中发现新的价值，并深入思考

“创新”这件事。

在此，我使用的

“创新”一词，是指熊彼特提出的“生产要素的重新组合”，即从瞬息万变的环境中，发现创造新价值的机遇，重新建构自己的商业形态。

例如，随着互联网的普及，零售行业不得不重新认识自身的商业形态。这并非只是单纯地将实体店铺改为网店，而是必须重新探讨店铺的形态（功能、规模等）。

不过，催生创新的契机，并不仅限于IT等技术。还有另一种可能，即密切关注顾客喜好的变化，用前所未有的方式来提供并没有什么特别之处的商品或服务，这样也能提供新的价值。

本书以

“商业模式”作为关键词，来探讨上述创新过程。

近，

“商业模式”一词被用于各种场合，相关主题的书籍也随处可见。

但是，本书对这个词的用法稍有不同。本书中的商业模式意味着

“思考的层面”，将“商业模式”的概念作为具有独特个性的机制，在当今环境的大背景下，统观一直运营至今的业务，重新审视其所处的地位。因此，本书的特征是将商业模式与其所处的外部环境结合起来进行探讨，同时这也是本书的目的所在。

本书旨在

“设身处地地考虑创新”。在论述方式上，由第1部分的理论篇与第2部分的案例篇两部分构成。

第1部分探讨了现代商业人士常陷入的思维惯式。

哈佛商学院诞生以来的一个多世纪里，企业规模日趋庞大，组织的管理方式也随之不断发展。此外，还确立了以分工和专业化以及目标管理为核心的

“管理”制度，在经营战略、会计财务、人事组织、生产管理、市场营销等各个领域设计出众多管理方法。

虽然这一点本身令人赞叹，但在另一方面，作为分工和专业化的弊端，企业组织也由此陷入了难以根据环境做出改变的困境。本书第1部分的理论篇将从整体上阐述商业所处地位和存在形态。

本书第2部分将对在商业模式创新中获得成功的企业案例进行介绍。不过即便知道了其他行业或者企业获得成功的商业模式，成功的创新也仍旧只是别人的事，据此找到本企业创新的可能性并非易事。

而且，即便是获得了成功的企业，也很少是从一开始便建立起目前的商业模式的，大部分案例都是在所处环境当中不断试错，终才获得的成功。所以在环境已经改变的今天，类似的成功是不可能再现的。

因此，在介绍成功案例时，与结果本身相比，我更侧重于考察其获得成功的过程、经营者的思维方式，以及使其成功成为可能的

“新现实”等背景。

或许会有些令人意外，但通过深度考察成功案例，我们可以发现，创新其实是在日常工作的过程中产生和发展起来的。能否注意到创新的契机，并作出适当的反应，归根结底要取决于人们的思维方式，即如何理解创新，以及关注哪些现象。只要稍微变换视角便会发现，眼前的工作中就蕴藏着产生巨大变化的可能。

近年来，

“创新”一词频繁成为人们关注的焦点。其实，在近代历史中，自从工业革命之后，大规模的创新曾经数度惠泽人类社会，每次都推动社会形态发生了巨大变化。在被称为ICT革命（信息通信技术革命）的今天，我们分析今后的创新趋势时，回顾以往的创新历史具有重要意义，可以从中获得大量的启示。本书第1

部分概述了创新的生命周期，在这一过程中介绍了我在哈佛商学院学到的知识，包括已故的小艾尔弗雷德

·钱德勒教授名为“管理资本主义的到来”的近代管理史课程和理查德·罗森布鲁姆教授“技术基础上的竞争策略”课程的相关内容，以及赫伯特·西蒙博士关于蒸汽机的论文和保罗·戴维博士有关电动机的论文。

在创新带来的新技术、新产品或服务得到普及之后，人们的生活和意识都会发生改变，新事物诞生之前旧时代的生活会被逐渐淡忘。

不久以前，还没有汽车导航系统时，人们开车曾经是依靠坐在副驾驶座位上的人一边查看地图一边导航的。然而这个记忆也已经远去，如今再被要求做相同的事，人们只会不知所措。此外，在没有互联网检索的时代，学生们都跑到国会图书馆去查找资料，如今想来甚至觉得有些好笑。但是，当时没有其他方法，做梦也不会想到如今这般便利社会的到来。

企业的成功案例也是如此，一旦得知它已经获得了成功，人们就会陷入一种错觉，认为这是理所当然的、是计划之内的必然结果。认知科学将这种错觉称为

“后见之明偏差”（Hindsight bias）。在现实的商业世界中，挑战前所未有的新事物，就如同在无尽的黑暗中摸索前进，会遇到许多失败或偶然的发现。

迄今为止，我已经在职场打拼了三十余年，一直从事与创新相关的工作。例如在新日本制铁公司提高原有业务效率，企划及开发新业务；在波士顿咨询公司（BCG

）制定并协助实施业务战略，扶持新业务开发；以及在*私募基金和格鲁夫国际合伙人公司参与业务重组等。在这些工作中，我目睹了很多企业的成功与失败。事后回想，我经常会有

“如果当时更努力这样做就好了”的感慨。后来在三菱UFJ研究咨询公司工作一段时间以后，我来到现在的凯捷咨询公司（Capgemini），其间一直以为各类企业提供咨询服务的形式，参与业务的企划和开发。

本书介绍了大量案例，其中大部分直接来自与我有工作关系的人士，我在金泽工业大学社会人员研究生院讲授

“挑战及管理高级课程”时曾经编入教材，为了在本书中使用，又重新做了整理。

我所选择的案例不一定全是的，但都经过严格甄选，富有启发意义，能够从不同于以往的角度来阐释

“商业模式”的内涵。

本书将

“商业模式”理解为连接环境和企业的接口。因此，除了商业模式的内部要素，本书更多地关注了外部环境，在内外关系当中对固有的商业模式所产生的价值进行定位。以本书介绍的视角来“俯瞰”业务，读者可以发现在之前未曾注意到的全新创意。不过，在社会不断产生的巨大变化中，单个企业能够独自实现的事情有限。相关行业也在同时变化，也可能会有新的产业从中崛起。因此重要的是，敏锐地觉察到环境的变化，并根据变化灵活调整自己的位置和结构。

哈佛商学院的克莱顿

·克里斯坦森教授被誉为世界水平的战略创新大师，他曾经指出：“重划行业版图的颠覆性创新，是不会从那些拥有优秀管理者和优秀员工的优秀企业中产生的。”

如果您所从事的业务现在正面临困境，那么这或许能成为革新的契机。如果本书能够帮助读者获得全新的视角，并由此产生新的发现，这将是我莫大的荣幸。

山田英二