战略规划的高效工具与方法（该书已出新版本 http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22892843） 下载 kindle 电子版 pdf mobi pmlz 夸克云 caj

本书使用众多具有改革性的小组活动帮助您为团队或组织规划流程提供便利。这本独特的指南适用于顾问、培训师以及管理人员，为您带来40个颇具创意并经过现场试验的活动，这些活动可启动战略规划会议、激发新的思维方式以及积聚对所有变革过程都至关重要的动力。

与大多数战略规划书籍所不同，本书给您提供有关目标活动的各个步骤的详尽指导。规划就是发现适合自己的选择，然后将资源聚集起来以*的程度地利用它们。本书中的活动是用来展现未来的显微镜、时间机器和望远镜，也是了解组织的长处和弱点的诊断台，我们希望你的经历具有挑战性，严肃且有趣。

序

前言

致谢

引言

部分 战略规划的理论与方法

章 变革和战略规划的失败

第二章 战略规划的四重方法

　　战略规划活动

　　　四重方法：管理风格的5000年测试

　第三章 领导者：创新从高层开始

　　战略规划活动

　　　高层管理访谈

　　　改变赞助计划

　　　构建决策框架

　第四章 战略制定：为改革增添活力

　第五章 计划和设计的艺术：如何设计适合企业的改革步骤

第二部分 战略规划过程中每一阶段的活动与设计

第六章 开球——战略规划的开始

第七章 诊断：创造性的数据收集

　　战略规划活动

　　　拼图未来

　　　消费者与客户需求座谈小组

　　　共同展望

　　　巡游集体讨论

　　　研究会议

　　　露天场所会议

　　　文化评估

　　　SWOT分析

　　　国王、皇后、童话

　　　价值审核

　　　系统远景

第八章 价值、使命与远见；变化的动力

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第九章 行动规划：让变革成为现实

第十章 监测、评估与责任

第十一章 盛宴之后

第十二章 案例分析

第十三章 工具箱

罗德?内皮尔（Rod

Napier）博士是管理咨询公司内皮尔集团的总裁。他以前是天普大学研究所的管理与组织发展教授，他还是畅销书《团队：理论与经验》的合著者之一，此书现在已经发行第五版。克林特?赛德尔（Clint

Sidle） 硕士是康奈尔大学的规划主任，规划、

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在汤姆?彼得斯（Tom

Peters）对公司业绩优劣情况的审查过程中，他表示，在所有战略规划中，仅有10%被认为是成功的，而且这个数字还带有明显的夸张成分。毫无疑问，战略规划受到了不少人的攻击。亨利?明茨伯格（Henry

Mintzberg）在其关于战略规划的经典著作中说，当问及什么决策或行动对公司业绩产生了直接影响时，大多数管理者会说没有。即使问及他们的战略规划中是否存在让竞争者有机可乘的罅隙，答案依然是没有。明茨伯格接着讲述了战略规划的历史。战略规划是一种先进的管理方法，初出现于20世纪60年代，但随后并没有达到预期效果。1984年，国际收割机公司（International

Harvester）与AM国际公司（AM

International）刚刚吹嘘完其战略规划的成功之后就遭遇了大危机。20世纪80年代早期，通用汽车公司（GM）的首席执行官这样谈论他的战略规划：“我们将这些计划聚集在一起，束之高阁，然后开始去做本就该做的事。”在雷金纳德?琼斯（Reginald

Jones）的领导之下，通用电气公司（GE）成了企业战略规划的集中营，它曾一度拥有200多位规划者。公司不断培养领导者，不断投资和试验新规划。然而，在琼斯任职期间，通用电气公司的股票交易却毫无变化，市盈率逐渐下降。20世纪60年代，国防部的罗伯特?麦克纳马拉（Robert

McNamara）将规划-计划-预算系统（PPBS——战略性变革管理的前身）广泛运用于越南战争的军事战略中，其失败彰显了一个事实——在华盛顿筹划战争与在越南的丛林中打仗完全是两码事，PPBS让规划脱离了现实（明茨伯格）。

然而，根据我们的经验，因过去的使用不当而放弃规划这一强有力的手段是没有必要的。通过研究失败原因，我们就可以罗列出低效规划的一般特性了。例如，规划-计划-预算系统会将规划与经验，规划者与实施者分离开来。在这种情况下，就没有有效的方法来制定和调整基于实际经历投入或反馈的策略。另一个反面例子就是通用汽车公司的经历，在那里，规划只是为我们正在做的事正名，它非但不包括战略性思考，而只是为了从我们早已了解的情况中推断出现存模式。这并不是战略规划，而只是一个渐进的长距离规划，对现状和既得利益远远构不成威胁（明茨伯格）。

第三个错误是将计划当成一种控制方法，而非创造未来的手段。像所有人一样，管理者也害怕不确定性。因此，他们要使用规划来防止事情脱轨，保护目前利益，集中决策制定过程。先将整体分成不同类别，然后以分段的方式在现存组织结构内分析，这样就制定了计划。当所有计划都以这种方式制定时，它们就会缺乏创造性的跨部门思考推动力。

第四个易犯的错误就是假设未来是可以预测的。20世纪70年代中期，油价下跌导致的石油危机就是不可预测的，它使得大多数石油公司都拼命挣扎着去重新调整其策略。壳牌石油公司（Shell

Oil）是一个例外，我们会在稍后进行讨论。其中隐含的假设就是足够多的数据可以取代市场直觉，所有数据都可以集聚在一起，融入到单一框架中。但外界变化的速度太快，环境太复杂，人们不能单靠硬数据来理解世界。

后，规划过程并不会提供预警信号或让组织对经济环境中的变化更敏感。如果过度依赖一种规划方法，组织通常就只会对环境做出反应，而不会与其相互作用，导致自己总摸不透变化的本质，跟不上变化的速度。计划成了对不断变化的环境的静态反应或惊鸿一瞥。

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Napier）博士的独特战略规划指南和40个颇具创意的现场试验活动，适用于咨询顾问、培训师和管理人员立即采用。

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媒体评论

如果你我决定为未来五年作一个人生规划，毫无疑问，这相当困难复杂，也将会是一个因人而异的体验。即便我们问相似的问题，每个人寻求意见的方式，对不同的可能性的探索，以及对手中资源的权衡都会各不相同，千差万别：有些人可能会求神问卜，有些人可能会咨询理财专家。

书籍介绍

《战略规划的高效工具与方法》使用众多具有改革性的小组活动帮助您为团队或组织规划流程提供便利。这本独特的指南适用于顾问、培训师以及管理人员，为您带来40个颇具创意并经过现场试验的活动，这些活动可启动战略规划会议、激发新的思维方式以及积聚对所有变革过程都至关重要的动力。与大多数战略规划书籍所不同，《战略规划的高效工具与方法》给您提供有关目标活动的各个步骤的详尽指导。规划就是发现适合自己的选择，然后将资源聚集起来以最大的程度地利用它们。《战略规划的高效工具与方法》中的活动是用来展现未来的显微镜、时间机器和望远镜，也是了解组织的长处和弱点的诊断台，我们希望你的经历具有挑战性，严肃且有趣。